Para hablar de planes de gestión, absorción o producción de recursos, recordemos el proceso para la elaboración de un plan de producción, que se inicia en el área Comercial, con el Plan de Ventas, que luego pasa a los responsables de las áreas de Operación y ellos , con esta información, pueden iniciar su planificación y presupuestación para el año o revisiones periódicas del plan existente.
Dentro de los Planes Operativos se encuentran los Planes de Producción y el Plan de Gastos, que serán los recursos que la empresa pone a disposición para la producción de los productos planificados por el área Comercial para su comercialización.
Estos recursos, una vez negociados y aprobados por la gerencia de la empresa y vinculados al volumen comprometido para respaldar el plan de ventas, nos llevan a calcular los costos estándar para cada producto y la expectativa de la empresa de que Operaciones entregará el plan de producción sin exceder (preferiblemente por debajo) del plan de gastos aprobado.
Estos costes estándar generados a partir de los planes de producción y ventas son, por tanto, provisionales y esperados, pero aún no son los mejores costes posibles optimizados por las acciones de mejora que también se espera implantar y conseguir.
A partir de los puntos de partida anteriores, mensualmente se revisan los planes de producción, se analizan los costos y se comparan con los aprobados y se puede verificar si los recursos puestos a disposición por la empresa, como se mencionó anteriormente, están siendo absorbidos correctamente, generando costos unitarios de la mismos productos. o menos de lo presupuestado y que no haya pérdidas y desperdicios que aumenten los costos en los próximos meses. A este análisis lo llamamos “nivel de absorción”, un indicador de fácil cálculo y de gran eficacia en la gestión de la productividad.
Como ejemplo práctico, si la absorción es del 80%, significa que se perderá o desperdiciará el 20% de los recursos y, en consecuencia, se pagará o prorrateará entre los productos que forman parte de este plan, es decir, los costos unitarios aumentarán proporcionalmente, superando el costo estándar previamente negociado. Obviamente, los márgenes y la rentabilidad de la empresa también se verán reducidos por este aumento en el costo de los productos producidos.
En situaciones de balance de existencias y ventas, no es posible simplemente agregar productos a las líneas de producción para reducir pérdidas o costos no absorbidos y correr el riesgo de tener que desechar productos caducados o no vendidos. Además de mirar la absorción, debemos analizar productos de alta rotación para gestionar y definir soluciones para una situación de baja absorción.
Teniendo en cuenta que el costo unitario de los productos, en un mercado competitivo donde la guerra de precios de venta puede hacer que su empresa gane o pierda “Market Share”, es un factor determinante para el éxito frente a sus competidores y viceversa.
Asimismo, antes de tomar decisiones sobre la inserción de más productos en el plan mensual para equilibrar la absorción, se deben realizar análisis periódicamente para corregir las desviaciones de los planes de ventas y producción y mirar y planificar mejor los meses venideros, ya que podemos ver que la absorción impacta negativamente. , o los niveles de capital de trabajo e inventario pueden salirse de control.
Es en este punto donde se hace necesario e imprescindible un buen análisis de recursos y ajuste de los mismos, así como un buen análisis de productividad y reducción de costes. Es también en este punto donde las herramientas adecuadas de medición y análisis permiten identificar las oportunidades, el tamaño/complejidad de las medidas correctivas necesarias y la velocidad con la que estas medidas correctivas y de mejora deben ser incorporadas/implementadas. Finalmente, la correcta toma de decisiones requiere información precisa por adelantado para permitir suficiente tiempo para implementarlas.
Un nivel de gestión competente, que podemos denominar Excelencia en la Gestión, está directa y proporcionalmente ligado a un nivel de información y agilidad para identificar de forma anticipada y precisa las oportunidades y necesidades de cambio.
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Co-Founder PGIFarma and Visus Integrate Formação Acadêmica: Conselheiro de administração pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa MBA (fechado para Rhone Poulenc) em gestão estratégica, na Cranfield University (Inglaterra) Especialização em Administração Industrial (Vanzolini) Engenheiro Mecânico pela FEI Experiencias (33 anos de experiencia na área industrial): Co- Fundador do Portal de Gestão Industrial Farma Co- Fundador Visus Integrate Consultor há 10 anos Diretor de estratégia e tecnologia industrial na AVENTIS FARMA Diretor de projeto de transferência de fabricas Diretor industrial Gerente de produção Gerente de manutenção Gerente de projetos
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